Sök

Rektorn har blivit en all­seende ”doer”

Den här artikeln publicerades ursprungligen på chefochledarskap.se

På 50 år, en yrkesgeneration, har rektors roll förändrats drastiskt. Från en administrativ chef som fördelar resurser till en både långsiktig och allseende doer med det yttersta ansvaret för i princip allt som händer i skolan. Det kräver ett helikoptersperspektiv.
– Du måste bli både operativ och strategisk, proaktiv och reaktiv. Det kräver självkännedom och reflektion, säger Ulf Leo, rektorsutbildare i Umeå.

För hundra år sedan var rektor en äldre, sträng man, klädd i tweedkostym med rotting i hand. En alltid bister och patriarkal herre som ingav stor respekt, rent av fruktades. Den klassiska bilden av en rektor är väsensskild från dagens verklighet.

I dag kräver rektorsrollen ett helt annat ledarskap. Den stora förändringen startade i början på 90-talet i decentraliseringen när skolan kommunaliserades och det fria skolvalet och friskolereformen genomfördes. Men låt oss sätta utvecklingen i ett sammanhang.

Fram till 70-talet, när skolan var en statligt centralstyrd verksamhet, bestod rektors ledarskap i princip av att fördela resurser. Vad undervisningen i varje ämne skulle innehålla bestämdes av läroplan, läromedel och övervakades av Skolöverstyrelsen. Vad som skulle ske i klassrummet bestämdes av läraren. Var det något man funderade över så skrev man till Skolöverstyrelsen och frågade.

2011 träder en ny skollag i kraft. Den gör rektor juridiskt ansvarig för väldigt mycket mer än tidigare och är den hörnsten på vilken rektors ledarskap vilar.

Björn Hareland, ombudsman på Lärarförbundet, illustrerar med en historia om halstabletter: Eftersom godis var förbjudet i skolan tog barn som ville utmana gränser med sig halstabletter. Vad skulle man säga om det? Kunde det godkännas eller skulle halstabletter räknas som förtäckt godis och förbjudas? Rektor skrev till Skolöverstyrelsen och frågade. Och fick till svar: Det kunde man godkänna, om eleven hade ont i halsen. Förutom på språklektioner, för då kunde det inverka menligt på elevens uttal.

– Man behövde aldrig tänka själv, summerar Björn Hareland.

Skolan hade en industriell, statisk och tämligen rigid prägel, det fanns inget utrymme för egna påfund. Rektor var satt att se till att verksamheten fungerade enligt statens regler. Han hade varken ansvar för rekrytering eller lönepolitik. Anställningar av lärare administrerades av kommunkontoret genom en modell som räknade ut poäng enligt utbildning och anställningsår. Högst poäng fick jobbet. Lönerna sattes efter en liknade modell.

Så kom LGR 80 och öppnade för samarbeten mellan lärare, det blev möjligt att sätta samman ämnen i gemensamma ämnesöverskridande projekt och temadagar. Rektorn fick en något mer praktisk roll i den pedagogiska verksamheten.

På 90-talet släpptes allt fritt. LGR 94 var ”en revolution”. Björn Hareland var själv rektor då:

– Jag byggde ihop svenska, SO och NO i halvdagsblock så att lärarna kunde skicka ut ungarna i samhället för att intervjua människor och studera verkligheten, berättar han.

Svensk skola gick från regelstyrning till mål- och resultatstyrning. Den decentraliserades genom kommunaliseringen. Det skapades en skolmarknad genom det fria skolvalet och friskolereformen.  Det förändrade rektors roll dramatiskt, och krävde ett betydligt aktivare ledarskap. Nu blev varje skola, inte bara en egen enhet, utan också en konkurrensutsatt sådan. Skolpengen och det fria skolvalet gjorde rektors uppdrag mer likt en affärsdrivande företagsledares än en utbildningsadministratörs. Det tillkom en hel del stora arbetsuppgifter som man inte haft tidigare. Två av dem är fortfarande centrala ledaruppgifter:

  1. Att anställa och sätta lön. Rektor fick ett mycket större personalansvar, dessutom på en konkurrensutsatt marknad.
  2. Rekrytera elever. Relationen mellan föräldrar och elever och skolan förändrades dramastiskt när makten över skolans ekonomi knöts till elevpengen, det vill säga föräldrars beslut.
  3. – Syftet med detta var att besluten skulle komma så nära verksamheten som möjligt. I det låg en enorm tillit till att rektor och lärare skulle fixa det, säger Ulf Leo, docent vid Umeå universitet och rektorsutbildare, som skrivit doktorsavhandlingen Rektorer bör och rektorer gör 2010.

    Mål- och resultatstyrning blev det nya mantrat för rektorer som nu var lokala herrar över sin skola. Det är en ganska rejäl förflyttning från 70-talets centralstyrning via Skolöverstyrelsens alla förordningar. Som gick … så där, får man säga.

    Enligt Ulf Leo fokuserades det väldigt mycket på målen, mindre på att kommunicera och tydliggöra resultaten.

    – Vi som var rektorer på 90-talet lyckades inte alltid förklara och tydliggöra resultaten för omvärlden. Skolväsendet fick kritik för att sätta fokus på resultaten. Sedan blev det mer kontroll, därmed mindre tillit och det är vad som hänt från 90-talet och fram till nu, säger han.

    Man kan lista en rad nya ledarskapskrav på rektorer från mitten av 90-talet och framåt: praktiskt och administrativt gentemot sin personal, kommunikativt gentemot politiker och samhället, marknadsföringsmässigt gentemot föräldrar och elever, men också mot skolpersonal i rekryteringssituationer.

    Utvecklingen innebär också att rektor blir pedagogisk arbetsledare på ett annat sätt än tidigare, inte bara för enskilda lärare, utan också för kollektiv i form av arbetslag.

    Den politiska tilltron till att de lokala skolledarna skulle fixa uppdraget minskade under 2000-talet, kontrollen ökade. Samtidigt som den konkurrensutsatta skolmarknaden krävde att rektorer profilerade sin skola för att locka elever som kunder.

    – Konkurrensen ökade, en rektor måste se allt mer till sin egen skolas bästa, säger Ulf Leo.

    Privatskolesystem finns överallt i världen. Ändå är det svenska unikt, hävdar han, eftersom även de privata skolorna finansieras av staten genom elevpengen och alla skolor är beroende av att föräldrar väljer dem för sina barn. I andra länder är privatskolor privat finansierade. Allt detta påverkade givetvis ledarskapet på skolan.

    För tio år sen slogs ytterligare två milstolpar ned i rektorers ledarskap: Skolinspektionen och rektorsutbildningen.

    Skolinspektionen var det tydliga tecknet på att staten tog tillbaka kontrollen över skolorna. I den nya rektorsutbildningen förändrades rektors roll. Nu blev den obligatorisk, den ger 30 högskolepoäng och blev en del i en masterutbildning. De tre delkurserna och den ordning de kommer i säger en del av vad som krävs av en rektor i dag, tycker Ulf Leo.

    Första året är det skoljuridik och myndighetsutövning.

    – Det är ett tecken på en juridifiering av skolan.

    Andra året handlar om den decentraliserade skolans ständiga mantra: mål- och resultatstyrning.

    – Det är ett kvitto på ansvaret för resultat på ett nytt sätt.

    Först det tredje och sista året på utbildningen kommer skolledarskapskursen:

    – Det är lite märkligt, det borde vara själva grunden, säger Ulf Leo.

    2011 träder en ny skollag i kraft. Den gör rektor juridiskt ansvarig för väldigt mycket mer än tidigare och är den hörnsten på vilken rektors ledarskap vilar.

    – I den gamla skollagen nämndes ordet rektor sju åtta gånger. I den nuvarande långt över hundra, och det ökar, säger Ulf Leo.

    Så hur ska man leda en skola 2020?

    Till att börja med beror det helt på vilken skola det är. En liten skola eller stor skola? Ligger den i glesbygden eller i en storstad? Vilka barn går i skolan? Hur ser det sociala och kulturella sammanhanget ut?

    Tillbaka till både-och-metoden så är både analysförmåga och handlingsberedskap viktiga egenskaper. Handlingsberedskap betyder inte att man ska springa på varje boll som studsar.

    Men ett tema går igen: Både och.

    Distans och närhet. Långsiktighet och akuta insatser. Krav och tillit. För att lyckas med det krävs insikt om både sig själv och verksamheten. Reflexion är ett nyckelbegrepp.

    – Helikopterperspektivet är viktigare än någonsin, säger Ulf Leo.

    – Det finns en risk att man blir indragen i detaljfrågor och då blir det väldigt tufft.

    Han ser också att det blir allt viktigare att leda tillsammans.

    – Framgångsrika rektorer hittar sätt att bygga team.

    Det är en nyckel i rektors ledarskap: se till att lärarna också är ledare. Det är heller inte särskilt långsökt – lärare leder ju sina elever i kunskapsinhämtning.

    Samtidigt är man ensam ansvarig som rektor:

    – Ansvaret kan inte delegeras, håller Ulf Leo med om. Men arbetsuppgifter kan.

    Han lyfter fram en mening ur skollagen: att verksamheten ska vila på vetenskaplig grund och beprövad erfarenhet.

    – För mig handlar det om att väga samman teori och praktik. Då kan man använda forskning om kommunikation som ett raster för sin egen kommunikation. Hur kommunicerar vi på min skola, hur pratar vi med elever, varandra, vårdnadshavare? säger Ulf Leo.

    Kommunikation är nämligen det främsta verktyget rektor har för sitt ledarskap, hävdar han. Relationerna är den arena där ledarskapet utövas. Du bygger tillit och på sikt ett förtroendekapital som ger ett mandat att styra.

    Tillbaka till både-och-metoden så är både analysförmåga och handlingsberedskap viktiga egenskaper. Handlingsberedskap betyder inte att man ska springa på varje boll som studsar. Det är nästan tvärtom – genom att analysera det som hände nyss blir du förberedd och vet vad du ska göra nästa gång något händer. Du bygger dig din egen erfarenhetsbank inom dig, menar Ulf Leo.

    – Varje rektor lär sig det. Jag tror inte på standardlösningar, man kan lära av varandra, men varje rektor måste hitta sitt sätt.

    I dag står rektorer inför en rad utmaningar som de inte kommer undan:

    • Mångfald och integration.
    • Rätten till stöd för elever som behöver det:
    • – Det är svårt att leva upp till höga förväntningar från barn och föräldrar.

      • Personalrörlighet och personalbrist:
      • Många rektorer lägger oerhört mycket tid på rekrytering.

        • Digitaliseringen och sociala medier:
        • – Rektorer blir mer utsatta i dag, säger Ulf Leo och nämner Facebookgrupper där föräldrar ägnar sig åt att prata illa om lärare och rektorer som ett exempel.

          • Hållbarhet och därmed resursfördelning.
          • Rektors ledarskap är komplicerat. Du har olika uppdragsgivare; stat och huvudman, och flera ledaruppdrag i olika nivåer: föräldrar, elever, lärare, lärarlag. Du leder också en verksamhet som alla i samhället har en relation till, mer eller mindre intensiv och aktuell, men det är svårt att hitta någon som inte har en åsikt om skolan.

            Ulf Leo drar sig för att ge ledarskapsråd. Men en grundsten är att alltid utgå från den egna verksamhetens utmaningar: vilka behov har just dina elever? Det ger dig svaret på vad dina lärare behöver för att kunna göra ett bra jobb. Vilket i sin tur är det som ska styra hur rektor använder resurserna.

            Samhället försöker ofta hitta projekt som innebär snabba lösningar på generella problem på kort tid.

            – Det är inte så det funkar, säger Ulf Leo.

            Här gäller det att hålla emot och se till målet med decentraliseringen av skolan för 25 år sedan: att styrningen av verksamheten ska ligga så nära eleverna som möjligt. Det mesta i denna komplexa verksamhet har lagts i rektors knä sedan dess. Det kräver sannerligen sin ledare.