Sök

När fasaden blir viktigare än innehållet

Den här artikeln publicerades ursprungligen på chefochledarskap.se

Jaana Nehez forskar om ledarskap och skolutveckling vid Högskolan i Halmstad. Hon har skrivit Rektors utvecklingsarbete som baseras på ett kommunalt projekt med ett antal rektorer. Det började bra men problem dök upp.

Peter Fowelin är lärare, organisationskonsult och skribent med inriktning på ledarskapsfrågor.

Tio rektorer på en av Sveriges största gymnasieskolor startar ett stort utvecklingsarbete, ledda av gymnasiechefen och med stöd av utvecklingsledare och en forskare. Allt ser till att börja med bra ut och rektorerna förbinder sig att jobba mot ett gemensamt mål – innan verkligheten tränger sig på och rektorerna börjar bry sig mer om fasaden de visar för sin chef än om planen och målen. Forskaren observerar hur de inblandade alltmer glider isär och hur vardagens alla driftsfrågor gör att rektorernas fokus försvinner åt annat håll.

Det är Jaana Nehez som är projektets forskare och Rektorers utvecklingsarbete baseras på hennes avhandling om detta kommunala projekt. Nehez forskar om skolutveckling och ledarskap vid Högskolan i Halmstad och utvecklingsarbetet som skildras i hennes bok utgår från en önskan om att skapa förutsättningar för ämnes­övergripande arbete och en bättre helhet för eleverna på den aktuella gymnasieskolan.

Önskemålen kommer från en del av skolans lärare, men också i form av styrning från stat och huvudman. Efter en ambitiös uppstart börjar projektet ganska snart halta. Rektorernas förståelse av intentionerna och målen med projektet visar sig vara olika och gruppen tar sig inte tid att reda ut dem. Praktiska utmaningar kring den dagliga driften tränger sig på, såsom svårlösta schemamässiga frågor. Lärares motstånd och ovilja mot förändringarna sätter också käppar i hjulen.

Det är gymnasiechefen som leder rektorernas ledningsgrupp, med en aktiv ledningsstil. ”Vi måste sluta hesitera. Snackeperioden är över”, noterar Nehez i en fältanteckning att denne säger. Det är de konkreta resultaten som ska vara i fokus, menar chefen, inte processen eller hållbarhet på sikt – och chefens resultatfokus bidrar till att rektorerna drar sig för att synliggöra svårigheter de stöter på. I fokussamtal avslöjar de att det dessutom bakom ytan pågår en kamp om karriärmöjligheter och den prestigelösa dialog som hade behövts för att gemensamt lösa utvecklingsarbetets utmaningar får inte chans att växa fram. Resultatet blir frustration och slitningar i ledningsgruppen.

Gymnasieskolan i Nehez bok har cirka 3 000 elever och rektorerna utövar ett slags gemensamt eller delat ledarskap, där var och en av rektorerna leder ett program (skolenhet). Just delat ledarskap, bland annat i skolans värld, har sedan länge varit ett forskningsfokus för Marianne Döös och Lena Wilhelmson. I antologin Delat ledarskap i förskola och skola lyfter de i en av artiklarna fram de kvaliteter som utmärker välfungerande delat ledarskap.

En grundförutsättning är, skriver de, att de delande cheferna har gemensamma värderingar när det gäller sådant som ledarskap och elev- och människosyn. Därtill krävs en prestigelöshet som innebär att man öppet delar all information och inte konkurrerar med varandra. Döös & Wilhelmson har också sett att det i välfungerande delat ledarskap utvecklas tillit och förtroende genom att man uppskattar varandras personliga och yrkesmässiga kvaliteter.

Det är lätt att i Nehez beskrivning av ledarskapet i projektet se att det fanns brister när det gäller dessa kvaliteter, och att förutsättningarna därmed inte fanns för ett välfungerande delat ledarskap. En orsak var gymnasiechefens agerande, som bidrog till ökad konkurrens mellan rektorerna och till det Nehez kallar ”skyltfönsteraktiviteter”, där det man visade upp såg bättre ut än det som fanns bakom fasaden. Ett grundläggande hinder var också storleken på skolan och dess ledningsgrupp.

Erfarenheterna från Döös & Wilhelmsons forskning visar att det optimala antalet chefer i ett väl fungerande delat ledarskap är två-tre personer – och att ju fler man är, desto svårare är det att skapa ett verkligt tätt samarbete. Om ledningsgruppen i studien hade ägnat större uppmärksamhet åt sin egen process och de hinder som uppstod hade förutsättningarna för att skapa ett hållbart resultat troligen varit större. Nehez skriver att projektets utvecklingsledare påtalade just detta behov för gymnasiechefen – utan resultat.

Döös & Wilhelmson reder i sin bok även ut de juridiska och organisatoriska förutsättningarna för delat ledarskap i skolan. I och med 2010 års skollag upphörde möjligheten till helt jämlikt delat ledarskap – det de benämner samledarskap – i och med att lagen föreskriver att det endast får finnas en rektor per skol-/förskoleenhet. I sin bok visar de dock att olika former av delat ledarskap ändå är rättsligt möjliga, och forskningen visar dessutom att erfarenheterna från chefer som hittat ett sätt att dela på ansvar och arbetsuppgifter är goda. Inte minst vittnar dessa skolledare om ”en stark känsla av lättnad i att inte känna sig ensamma i uppdraget”, skriver Döös & Wilhelmson.

En central poäng i Nehez bok är att forskningsresultat om ledarskap och skolutveckling behöver relateras till sammanhanget och dess förutsättningar, annars går inte resultaten att översätta till verkningsfulla handlingar i den kontext vi själva befinner oss i. Hon konstaterar också i sitt avslutande kapitel att det är svårt att skapa hållbara utvecklingsprocesser. En central faktor för att lyckas är ”förmågan att läsa av signaler om i vilken riktning processen går och varningssignaler som visar att deltagare beter sig till synes irrationellt”, liksom en förmåga att göra justeringar av utvecklingsarbetet efter hand.

Det handlar helt enkelt om att planera ”dynamiskt i stället för rationellt”, som hon formulerar det i sitt avslutningskapitel. För att hjälpa oss att lyckas med det har hon i sin bok ett antal konkreta mallar för kartläggning, reflektion och analys av ett utvecklingsarbete. Återstår bara att rekommendera både dem och hennes bok i sin helhet. Den visar att det inte bara är framgångsrika exempel som kan bidra med kunskaper och inspiration, det finns minst lika mycket att lära av det som inte lyckats så väl.