Sök

Viktigt att vara team när biträdande rektorer blir fler

Den här artikeln publicerades ursprungligen på chefochledarskap.se

Antalet biträdande rektorer fortsätter att öka. Många rektorer lockas av delat ledarskap men vill också ha ett avgörande inflytande över rekryteringen.
– Jag måste känna förtroende för de personer jag har närmast, säger Carina Andersson, rektor i Sundsvall.

Illustration: Helena Davidsson Neppelberg

Från 2014 till 2018 ökade antalet biträdande rektorer i den kommunala skolan med över 55 procent, visar parts­gemensam statistik från fack och arbetsgivare.

Förklaringen till den snabba ökningen går i hög grad att hitta i skollagens många krav på rektorn. Med en ständigt ökande mängd uppgifter och ansvarsområden hinner de inte med jobbet. Det pedagogiska uppdraget ska utföras, svåra personalärenden ska lösas och det ska finnas fikabröd i personalrummet.

Samtidigt innebar reformeringen av skollagen för tio år sedan att möjligheten att delegera arbetsuppgifter ökade. Vad biträdande rektorer ska göra är inte reglerat i lagen och huvudmannen har stor frihet att fylla rollen efter sina behov.

– Jag tror att många lockas av tanken att vara skolledare. Man vill vara delaktig. Men att ha det yttersta ansvaret kan vara skrämmande. Att ta jobb som biträdande rektor är en bra grund för den som vill prova skolledarskapet och kanske gå vidare och kliva på som rektor så småningom, säger Carina Andersson, rektor inom förskolan i Sundsvall och ombud för Lärarförbundet.

För en tid sedan rekryterade hon två biträdande rektorer, som en följd av en organisatorisk förändring där hennes ansvarsområde utökades från två till fem förskolor.

– För mig som ytterst ansvarig var det nödvändigt att själv få sköta rekryteringen. Jag tror inte att jag hade klivit på jobbet om någon annan hade bestämt vem jag skulle dela ledarskapet med, säger hon.

När verksamhetschefen gav henne uppdraget att rekrytera de biträdande rektorerna var det en viktig signal, framhåller Carina Andersson.

– Chefen visade att hon trodde på mig och min förmåga att bygga en organisation som främjar förskolans utveckling. Det kändes jättebra att få det förtroendet.

Uppträd tillsammans, visa att ni är ett team. Annars kan det lätt uppstå tolkningar om vad ledningen vill, särskilt om ansvaret för till exempel arbetsmiljö och pedagogik är uppdelat på olika personer.

Att ha mandat att själv bygga sin organisation är en framgångsfaktor, understryker Carina Andersson. Den som själv kan styra över vilka man anställer som närmaste medarbetare blir säkrare i sin egen roll.

– Vi har en mängd lagar och förordningar på skolans område och som rektor är du ytterst ansvarig för att de följs. Då måste du känna dig trygg med att dina biträdande rektorer har de kvalifikationer som du ser behövs.

Men är det självklart att alla rektorer vet hur man genomför en rekrytering på ett bra sätt?

– Svårt att säga. Det är otroligt viktigt att ta del av goda exempel både från sin egen kommun och andra delar av landet, läsa forskning om delat ledarskap och framför allt fundera över vilken organisation man själv vill ha. När man väl kommit fram till det så vet man förhoppningsvis också vad det är man söker i sin ledningsorganisation. Sedan får man inte heller glömma sin magkänsla.

Det utökade ansvaret innebar att antalet medarbetare som Carina Andersson var chef över ökade från 25 till 70. Med de två biträdande rektorerna ville hon ha ett delat ledarskap, även om det avgörande ansvaret fortfarande är hennes.

– Jag är själv förskollärare i botten och har jobbat 20 år inom förskolan. Det som attraherar mig är att man jobbar i arbetslag och utnyttjar varandras kompetenser. Det kan man även göra i en ledningsgrupp.

De två biträdande hon rekryterat har olika profil. En är beteendevetare med ökat ansvar för arbetsmiljö och rehabilitering. Den andra är förskollärare och har särskilt ansvar för den pedagogiska utvecklingen på de fem förskolorna. Personalfrågorna är uppdelade på alla de tre skolledarna.

– För mig är det viktigt att jag känner tillit och förtroende för de personer jag har närmast i organisationen. Vi behöver ha samma grundvärderingar, samma syn på vilken riktning förskolan ska arbeta i och vilket ledarskap vi vill praktisera. Att inte behöva vara ensam i alla beslut är en viktig del i ett hållbart ledarskap.

Delat ledarskap tar inte bort det tryck som rektorn har på sig, men gör det lättare att fatta genomtänkta och kloka beslut, understryker Carina Andersson. När hon var ensam skolledare saknade hon någon att bolla tankar och idéer med. Hon fick ta alla beslut på egen hand.

Under det år som de tre skolledarna arbetat tillsammans har de hela tiden försökt utveckla samarbetet.

– När det svajat till har det varit på grund av att vi varit väldigt upptagna och inte hunnit mötas alla tre. Vi har ett gemensamt kontor där vi kan träffas regelbundet. Det är viktigt att få möjlighet att tanka ur sig det man har varit med om under veckan.

Vertikalt inviterat ledarskap. Det är forskarnas begrepp för den modell som Carina Andersson valt för sitt sätt att leda arbetet tillsammans med sina två biträdande rektorer i Sundsvall. Det som skiljer det från en traditionell organisation är att samarbetet är tätare och att rektor har bjudit in biträdande rektor att i praktiken dela ansvar och arbetsuppgifter.

– Det blir inget delat ledarskap om det inte också finns ett gemensamt ansvarstagande, säger Marianne Döös, professor emerita vid institutionen för pedagogik och didaktik, Stockholms universitet.

Skollagen ger rektor viss frihet att fördela arbetet under sig. Biträdande rektorer nämns över huvud taget inte i lagen och är därför en resurs som rektor kan använda sig av. I vissa fall utvecklas samarbetet mellan rektor och biträdande till ett delat ledarskap, som både avlastar rektor och stärker verksamheten, men det är inte alla biträdande som blir inbjudna eller vill dela ansvar på det sättet.

– Samarbetsformen växer ofta fram informellt, säger Marianne Döös.

Hon använder begreppen ha ansvar och ta ansvar.

– Det är rektor som har ansvaret. Om rektor bjuder in andra att också ta ansvar krävs ett förtätat samarbete. Då vill det till att man har regelbundna möten och hela tiden stämmer av, så man vet var man har varandra och ger samma budskap ut i organisationen.

Förskolan med sin tradition av samarbete mellan olika personalgrupper passar särskilt väl för den här formen av ledarskap, framhåller Marianne Döös. I grundskolan och gymnasiet är kulturen mer individualistisk. Men även där utvecklar både rektorer och huvudmän olika varianter av delat ledarskap.

Samtidigt är det viktigt att de personer som utgör ledningen för förskolan visar personalen att de hör ihop, eftersom medarbetarna ofta är mer geografiskt utspridda jämfört med skolans personal.

– Uppträd tillsammans, visa att ni är ett team. Annars kan det lätt uppstå tolkningar om vad ledningen vill, särskilt om ansvaret för till exempel arbetsmiljö och pedagogik är uppdelat på olika personer. Och sy ihop över ansvarsgränsen genom mycket kommunikation inom ledningen.

Tillsammans med en forskarkollega arbetar Marianne Döös med en litteraturöversikt, där de letar rätt på artiklar som publicerats i internationella tidskrifter om delat ledarskap. Det visar sig att ganska få studier har gjorts av det vertikalt inviterade ledarskapet.

– En förklaring kan vara att det sker mer i det fördolda. Det är inte alltid man ute i skolor och förskolor benämner det här sättet att samarbeta som ett delat ledarskap, utan det fortgår naturligt. Det gör att man inte vet hur vanligt det är.

En rektor som ska rekrytera en biträdande rektor till ett delat ledarskap behöver ha goda kunskaper om hur man sätter ihop en bra konstellation, understryker Marianne Döös. Det räcker inte att föra samman två individer och tro att de kan matchas ihop till ett välfungerande par.

– De behöver mötas och undersöka varandras värdegrund, till exempel genom att resonera kring ett verksamhetsrelaterat problem. De måste ha en gemensam syn på vad man vill med verksamheten och hur man leder människor. Ömsesidigt förtroende och prestigelöshet är viktiga ingredienser för att lyckas, säger hon.

Att rektor har inflytande över rekryteringen är viktigt, framhåller hon. Om det innebär att rektor själv ska genomföra rekryteringen är hon inte lika övertygad om.

– Det finns ju inget som säger att rektor självklart är bra på rekrytering. Skulle hen vara dålig är det bra att få hjälp uppifrån. Men rektor bör absolut vara involverad och respekterad i rekryteringsprocessen, säger Marianne Döös.

Urban Åström, skoldirektör i Sundsvall, ser inga problem med att rektor formerar sin egen ledningsgrupp.

– Våra rektorer har full frihet att arbetsleda sina biträdande rektorer och då anser vi att det också är de som ska rekrytera de biträdande rektorerna. Är man chef ska man också ha ansvaret och rätten att rekrytera, säger han.

De som känner sig osäkra på om de har rätt kompetens för att själva sköta rekryteringen kan få stöd av sin verksamhetschef.

– Hur stödet ser ut skiljer sig från fall till fall.

Antalet biträdande rektorer har ökat stadigt i Sundsvall de senaste fem åren som en del i ambitionen att stärka ledarskapet i samtliga skolformer. En ny ledningsorganisation för grundskolan har nyligen kommit på plats.

– Vi har några vakanser, men annars har vi de rektorer och biträdande rektorer vi behöver, säger Urban Åström.